【摘 要】在企業(yè)隨著時代發(fā)展而進行不斷改革時，人力資源管理也必須緊跟企業(yè)前進的腳步，只有當一個企業(yè)領(lǐng)先的人力資源體 系能高效運轉(zhuǎn)時，企業(yè)才能具有高于同行的組織效能，才有可能成為行業(yè)翹楚。但現(xiàn)實生活中，大部分企業(yè)的人才管理體系與業(yè)務(wù) 規(guī)模的發(fā)展，往往存在很多缺口。要克服這些障礙，必須構(gòu)建與業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模相匹配的人才管理體系。
【關(guān)鍵詞】企業(yè)人才管理；創(chuàng)新變革；人力重要性
1 引言
在過去的幾十年里，全球企業(yè)都在經(jīng)歷巨大的變革，越來 越多的行業(yè)競爭優(yōu)勢已經(jīng)從高效的執(zhí)行力和可靠的運作流程 轉(zhuǎn)向創(chuàng)新和變革的能力，由提供讓客戶滿意的服務(wù)轉(zhuǎn)向構(gòu)建 卓越的客戶關(guān)系。而人才是成為競爭優(yōu)勢的重要來源。對企業(yè) 而言，最佳途徑就是建立以人力為資本的人才驅(qū)動型組織，不 斷對組織賦予活力，如此才能讓企業(yè)在競爭中立于不敗之地。 而人才以及對人才的管理成為企業(yè)亟待解決的問題。
2 人才盤點的重要性
如果我們采訪企業(yè)負責人，問他們關(guān)乎企業(yè)發(fā)展的最關(guān) 鍵因素是什么，十有八九他們都會回答“人才”。但是困擾他們 的難題卻是旺盛的人才需求同短缺的人才供給之間的矛盾。
那么人才從哪里來？無非是兩點，從外部招聘，從內(nèi)部培 養(yǎng)。吉姆.柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中提到:那些高瞻遠矚 的公司只有 5%任用了外部人做 CEO。而在業(yè)績相對較差的公 司，有 30%任用了外部人做 CEO。任何空降的管理者，無論是中層還是高層，幾乎無一例外的會面臨很多挑戰(zhàn)，文化上的不 適應(yīng)，業(yè)務(wù)不熟悉，這些問題的解決都需要時間?？焖僮兏锏?時代，時間是最寶貴的資源，更多的時候，市場環(huán)境不給組織 等的機會。
3 人才盤點可以解決的問題
3.1 提高公司組織和戰(zhàn)略的匹配度
人才盤點是人才與組織盤點的簡稱，始于對組織的盤點。 基于組織未來三年的戰(zhàn)略規(guī)劃，每年需要完成哪些目標，是在 現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上穩(wěn)定發(fā)展，還是要開拓新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在戰(zhàn)略 明確的基礎(chǔ)上，需要配套怎樣的組織架構(gòu)，具體崗位如何設(shè) 計，如何分配各崗位職責。這些問題，現(xiàn)有管理者需要完成深 度思考并達成統(tǒng)一共識。所以，對組織的盤點實際上是對組織 戰(zhàn)略的又一次思考和定位。
3.2 推動關(guān)鍵人才的持續(xù)培養(yǎng)與發(fā)展
人才盤點是提供給管理者一把“尺子”作為工具，去判斷 和衡量組織內(nèi)各部門的人才。通過人才盤點后的結(jié)果，對關(guān)鍵 人才進行分析，制訂個人發(fā)展計劃，從而摸索出一套包括培 訓(xùn)、在崗實踐、崗位輪轉(zhuǎn)、項目培養(yǎng)等多方位多渠道的人才培 養(yǎng)機制和方法，幫助企業(yè)建立人才發(fā)展的機制，進一步完善人才培養(yǎng)的體系。
4 人才盤點前的準備工作
首先根據(jù)企業(yè)所處的階段和所要解決的人才具體問題明確 人才盤點的目的。其次確定人才盤點的參與人員，一般是人力 資源部 HRBP、各部門負責人、高管團隊。根據(jù)盤點目標及所確 定的關(guān)鍵崗位，明確人才盤點的具體范圍和名單。最后也是最 重要的一點是確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力模型及其他相關(guān)標準。
5 人才盤點中工具的使用
對人才的識別一般依據(jù)三個方面：業(yè)績表現(xiàn)、能力素質(zhì)、 潛力。人才盤點中最典型的工具應(yīng)用是九宮格，通過兩個維度 對人才進行區(qū)分，第一個維度是潛力，一般情況下，潛力分為 三個等級，每個等級的定義如下：
高潛力：通過培養(yǎng)具備勝任更高一層或兩層崗位的能力；
中潛力：在本崗位或同一職級的崗位中具備勝任更加復(fù) 雜的動作的能力；
低潛力：需要在現(xiàn)有崗位上不斷學(xué)習專業(yè)知識或接受系 統(tǒng)培訓(xùn)。
第二個維度是績效，一般會看員工近三年的績效表現(xiàn)，如 果在新的崗位上時間太短，則看前一個崗位的績效表現(xiàn)?？冃?nbsp;表現(xiàn)分為三個層級：
高績效：業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)超出既定目標
中績效：業(yè)績表現(xiàn)持續(xù)達到既定目標
低績效：業(yè)績表現(xiàn)不佳，未達既定目標，或存在需要提升 業(yè)績的表現(xiàn)。
根據(jù)兩個維度，將人才分為九大類，即人才九宮格，如下 所示：
九類人才中的 7 號、8 號、9 號是最具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬牛?被定義為企業(yè)的關(guān)鍵人才。其中 9 號是高潛力高績效的明星 人才，是未來企業(yè)重點培養(yǎng)的排頭兵，很可能是關(guān)鍵崗位的下 一任繼任人才。7 號和 8 號分為是高績效中潛力和高潛力中績 效人才，雖然沒有明星人才那么耀眼，但是一般經(jīng)過一段時間的培養(yǎng)，可以勝任更高層次的崗位。
7 號、8 號、9 號所代表的關(guān)鍵人才在一個企業(yè)里，一般不 超過 15%，勞動力密集型的企業(yè)所占比例更低。
6 號人才具有高潛力，但是績效低，需要特殊回顧，看這個 格子里的員工是因為剛剛晉升到這個崗位不適應(yīng)尚未做出業(yè) 績，是因為市場環(huán)境等其他外部因素干擾了他的業(yè)績，還是因 為其他原因?qū)е聵I(yè)績不佳。根據(jù)實際情況，決定是否做出調(diào)整 或培養(yǎng)的計劃。
企業(yè)要集中資源，將精力放在收效高的員工身上，但是這 不意味著對關(guān)鍵人才以外的人不重視。人才盤點九宮格的運 用，是將人才類別區(qū)分開，管理者可以直觀地看到現(xiàn)有的人才 分布，并想辦法把分布不理想的員工往理想的格子里移動，最 大程度上提高人員能效，減少 1 號人才的存在。
對于 1 號人才的處理，不是簡單粗暴的開除或者不續(xù)簽 合同，而是要沉下來分析這個人有沒有可能放錯了位置，有沒 有他更擅長的更能發(fā)揮價值的崗位，員工自身或者家庭是否 存在困難。分析過后有的放矢，將 1 號人才轉(zhuǎn)為 2 號人才，是 可以為企業(yè)繼續(xù)發(fā)揮價值的。
6 人才盤點的成功要素
明確人才管理理念：每位員工都是人才，物盡其用，人盡 其才是管理人員的職責所在。
人才具有差異性，人才盤點的目的是發(fā)現(xiàn)能持續(xù)保持高 績效、并有潛力承擔更多責任的關(guān)鍵和潛力人才。
判斷關(guān)鍵人才的基礎(chǔ)是核心價值觀趨同。
人才的判別比培養(yǎng)更為重要。
人才評價時要更關(guān)注行為表現(xiàn)，而不是語言認知。
人才盤點只是工具方法，成功與否取決領(lǐng)導(dǎo)的重視程度 和實際運用。
人才盤點單靠 HR 是做不好也做不成的，一定要得到高 層支持及全體項目成員的深度參與。
7 結(jié)論
人才盤點作為人才管理的一部分，在企業(yè)內(nèi)往往作為一 個項目來做，但項目的結(jié)束恰恰是人才管理的開始。企業(yè)至少 每兩年要對組織內(nèi)的人才進行再次盤點以保證人才培養(yǎng)與組 織戰(zhàn)略的匹配度。在不斷對人才盤點的過程中完成組織內(nèi)人 才觀的樹立和強化，人才評判標準的規(guī)范和統(tǒng)一。人才盤點運 用的工具、方法及產(chǎn)出的結(jié)果為公司人才管理提供良好的基 礎(chǔ)和依據(jù)，是企業(yè)培養(yǎng)人才的成功關(guān)鍵。
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