摘要：信息化背景下，戰(zhàn)略成本會計管理為企業(yè)獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢提供了一種新思路。文章分析了戰(zhàn)略成本會計的思維邏輯，并基于華為公司的戰(zhàn)略成本會計實(shí)踐具體探討了戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)管理中的應(yīng)用，提出了企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略成本會計管理的幾點(diǎn)啟示：明確企業(yè)成本戰(zhàn)略；開展企業(yè)戰(zhàn)略成本動因分析；進(jìn)行企業(yè)價值鏈分析；加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)。
關(guān)鍵詞：信息化，戰(zhàn)略成本會計，成本管理
信息化，即利用智能化工具獲取信息、傳遞信息、處理信息、再生信息以達(dá)到利用信息創(chuàng)造價值、造福社會的歷史過程。信息化背景下，企業(yè)的成本會計環(huán)境發(fā)生了一系列變化。企業(yè)引進(jìn)辦公系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對數(shù)據(jù)信息的綜合管理、企業(yè)運(yùn)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)實(shí)現(xiàn)了對業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化運(yùn)營、企業(yè)構(gòu)建互聯(lián)網(wǎng)信息平臺實(shí)現(xiàn)了對客戶需求的快速反饋。而新環(huán)境下傳統(tǒng)的成本會計理論、方法在指導(dǎo)企業(yè)會計實(shí)務(wù)方面效果并不明顯，企業(yè)成本的進(jìn)一步下降遇到了“瓶頸”。鑒于此，本文提出了要將戰(zhàn)略成本會計的思維邏輯嵌入到企業(yè)的成本管理實(shí)踐中。
一、信息化背景下戰(zhàn)略成本會計的思維邏輯
20世紀(jì)80年代以后，隨著計算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用。戰(zhàn)略成本會計理論逐漸受到理論界和實(shí)務(wù)界的推崇。戰(zhàn)略成本會計是企業(yè)在越來越復(fù)雜多變的生存和競爭環(huán)境中為獲得和保持長久的競爭優(yōu)勢而進(jìn)行的成本分析與管理。戰(zhàn)略成本會計為企業(yè)的成本管理實(shí)踐提供了新的思維邏輯：
首先，戰(zhàn)略成本會計要求確定企業(yè)在市場競爭中所采取的總體戰(zhàn)略，以此來制定相應(yīng)的企業(yè)成本戰(zhàn)略。企業(yè)的成本戰(zhàn)略輔助總體戰(zhàn)略的實(shí)施，以期達(dá)到成本下降而企業(yè)競爭力上升的效果。常見的成本管理戰(zhàn)略有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。
其次，戰(zhàn)略成本會計要求以企業(yè)全局為對象，進(jìn)行全面成本管理。他將視角從產(chǎn)品的生產(chǎn)過程延伸到產(chǎn)品的市場需求分析、產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品原材料的采購、產(chǎn)品的銷售和售后服務(wù)等各個階段，全面分析、核算、控制企業(yè)產(chǎn)品成本。
再次，戰(zhàn)略成本會計傾向于企業(yè)的成本動因分析，尤其是戰(zhàn)略成本動因分析。成本管理者依據(jù)資源消耗的因果關(guān)系進(jìn)行成本分析，以確定重要的成本動因以進(jìn)行特別關(guān)注。這從根本上把握企業(yè)成本的動態(tài)變化情況，從源頭上采取措施降低成本。
最后，戰(zhàn)略成本會計不僅注重企業(yè)的內(nèi)部價值鏈分析，更注重企業(yè)的外部價值鏈分析。通過了解企業(yè)在行業(yè)價值鏈中的位置及其與上下游的關(guān)系，進(jìn)行戰(zhàn)略性地管控成本；通過競爭對手價值鏈分析，比較分析獲得自身與對手的成本、價格及盈利狀況，以此挖掘企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，從而不斷增強(qiáng)企業(yè)的市場競爭力。
另外，戰(zhàn)略成本會計依靠現(xiàn)代信息技術(shù)的支持，要求進(jìn)行戰(zhàn)略信息系統(tǒng)的匹配設(shè)計，以便集成高效地進(jìn)行成本會計管理。為此，企業(yè)需要不斷完善自身的信息化建設(shè)以拓展戰(zhàn)略成本信息來源、渠道和保證戰(zhàn)略成本會計信息數(shù)量、質(zhì)量，從廣度和深度上拓展戰(zhàn)略成本會計的實(shí)際應(yīng)用。
二、信息化背景下戰(zhàn)略成本會計在企業(yè)管理中的應(yīng)用—基于華為公司的戰(zhàn)略成本會計實(shí)踐探討
（一）華為公司簡介
華為技術(shù)有限公司（以下簡稱“華為”），創(chuàng)立于1987年，是一家生產(chǎn)、銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司。經(jīng)過20多年的發(fā)展，他已從一家立足于中國深圳特區(qū)，初始資本只有24000元人民幣的民營企業(yè)，穩(wěn)健成長為年銷售規(guī)模超過5200億人民幣的世界500強(qiáng)公司。如今，華為的電信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、IT設(shè)備和解決方案以及智能終端已應(yīng)用于全球170多個國家和地區(qū)，成為全球最大的通信設(shè)備制造商。
（二）華為公司的戰(zhàn)略成本會計實(shí)踐
1.成本戰(zhàn)略定位
信息化背景下的戰(zhàn)略成本會計講究戰(zhàn)略性定位，以服務(wù)于企業(yè)總體戰(zhàn)略管理為目標(biāo)?？v觀華為公司發(fā)展的戰(zhàn)略路徑，他一直奉行以客戶為中心的核心價值觀，基于客戶需求和技術(shù)領(lǐng)先持續(xù)創(chuàng)新，構(gòu)建共贏生態(tài)。圍繞“客戶至上”的總體戰(zhàn)略則更多的依賴于強(qiáng)硬的產(chǎn)品質(zhì)量和實(shí)惠的產(chǎn)品價格。所以對于華為來說，如何為客戶提供質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品成為其成本戰(zhàn)略的核心關(guān)注點(diǎn)。而華為本就以技術(shù)發(fā)家，產(chǎn)品質(zhì)量自然有保證，所以如何進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本，形成產(chǎn)品價格比較優(yōu)勢，是其成本戰(zhàn)略關(guān)注的重中之重。
華為將自身的成本會計管理戰(zhàn)略定位為成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即通過低成本形成比較優(yōu)勢，以相當(dāng)或低于同行業(yè)競爭者的產(chǎn)品價格出售同等質(zhì)量產(chǎn)品來獲取高額收益?？偟膩碚f，華為的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總體概念設(shè)計是貼合自身發(fā)展需要，又是緊跟時代潮流。它既是華為有效開拓國內(nèi)與國際市場的有力后臺支撐，又是華為在信息化時代里把握客戶需求和贏得客戶支持的有效管理策略。
2.產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計
產(chǎn)品研發(fā)素來是華為這類高新技術(shù)企業(yè)核心競爭力的源泉，產(chǎn)品研發(fā)投入也向來都是這類公司的大開銷，所以華為公司要想造就低成本競爭優(yōu)勢，勢必要在研發(fā)成本上下功夫。
原先華為在產(chǎn)品研發(fā)上的成本管理主要考慮的是如何在短期內(nèi)降低成本，將目光聚焦在研發(fā)人員的薪資和研發(fā)的強(qiáng)度上，利用國內(nèi)廉價的勞動力資源降低研發(fā)人員的經(jīng)費(fèi)支出和延長勞動時間以加大研發(fā)強(qiáng)度從而縮短研發(fā)周期。但在經(jīng)濟(jì)全球化、信息全球化的今天，各個國家、地區(qū)的勞動力價格、勞動時間逐步與國際接軌，華為原本的成本優(yōu)勢不復(fù)存在，或者說已不形成競爭優(yōu)勢。
華為開始思考如何從長遠(yuǎn)角度降低研發(fā)成本，形成成本競爭優(yōu)勢。在不斷的實(shí)踐探索中，華為形成了自身獨(dú)具特色的集成產(chǎn)品開發(fā)模式（IPD）。圖1展示了IPD的概念框架。在這樣的流程運(yùn)作下，華為新產(chǎn)品的研發(fā)周期明顯縮短，研發(fā)費(fèi)用明顯降低。首先，關(guān)注客戶需求，明確開發(fā)怎樣的產(chǎn)品，使最終開發(fā)出的產(chǎn)品有市場，避免重復(fù)開發(fā)、開發(fā)中斷造成的損失。同時，對不同產(chǎn)品的開發(fā)進(jìn)行有效地投資組合分析，找到投資成本最低、投資利潤最高的投資組合方案。
其次，集結(jié)全公司的優(yōu)質(zhì)資源成立研發(fā)項目組，從研發(fā)概念、企劃到開發(fā)、驗(yàn)證、發(fā)布到生命周期實(shí)現(xiàn)流程化管控，并在關(guān)卡處設(shè)置評審點(diǎn)，大大提高了人均產(chǎn)出率，縮短了產(chǎn)品研發(fā)周期，相對增強(qiáng)了自身的成本優(yōu)勢。再次，形成異步開發(fā)模式，將產(chǎn)品的研發(fā)在縱向上分為不同層次，并安排不同團(tuán)隊進(jìn)行這些不同層次的開發(fā)，使得產(chǎn)品的研發(fā)不因某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題而延誤，節(jié)約了產(chǎn)品的研發(fā)時間，降低了研發(fā)成本。最后，建立了公共基礎(chǔ)模塊的共用數(shù)據(jù)庫，讓那些可以在不同產(chǎn)品、系統(tǒng)之間共用的零部件、模塊、技術(shù)和其他相關(guān)的設(shè)計成果實(shí)現(xiàn)共享，這無疑能夠有效地控制產(chǎn)品的研發(fā)成本。
3.產(chǎn)品整體運(yùn)營設(shè)計
信息化背景下，企業(yè)間的競爭異常激烈，一個企業(yè)要生存發(fā)展，不但要有好的產(chǎn)品，而且要有好的運(yùn)營。所以要想形成企業(yè)的低成本優(yōu)勢，不僅要從產(chǎn)品的研發(fā)上入手，還要從他產(chǎn)品的運(yùn)營設(shè)計上入手。所謂產(chǎn)品的運(yùn)營，就是產(chǎn)品從材料到商品歷經(jīng)環(huán)節(jié)的總和，就是市場需求端到市場供給端的連接。既然產(chǎn)品的運(yùn)營是一個過程，那么要在此形成成本優(yōu)勢，成本管理考慮的重點(diǎn)應(yīng)是怎樣使產(chǎn)品運(yùn)營總成本最低。
華為原有的成本管理局限于某一具體環(huán)節(jié)，將采購、倉儲、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)分部門管理，人為割裂了成本管理整體流程，造成部門間各自為政，互相之間溝通不暢，甚至為了本部門一時利益而向其他部門轉(zhuǎn)嫁危機(jī)。而且，原有的成本管理更多關(guān)注的是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)運(yùn)營，并未將上游供應(yīng)商、下游分銷商和終端客戶納入企業(yè)的成本價值鏈分析中。
基于以往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，華為引進(jìn)了集成供應(yīng)鏈運(yùn)營模式（ISC）來重構(gòu)企業(yè)產(chǎn)品的整體運(yùn)營設(shè)計，形成了從采購到制造再到銷售的一個由供應(yīng)商、制造商、分銷商到最終用戶的整體的連接結(jié)構(gòu)，旨在提高供應(yīng)鏈的整體運(yùn)營效率以降低產(chǎn)品成本。圖2展示了華為ISC運(yùn)營流程。
從華為ISC的流程結(jié)構(gòu)來看，華為實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部供應(yīng)鏈和外部供應(yīng)商和客戶的集成，構(gòu)成了一個集成化供應(yīng)網(wǎng)鏈。這種集成化供應(yīng)鏈管理使華為基于客戶需求生產(chǎn)產(chǎn)品，提升客戶滿意度的同時降低產(chǎn)品庫存，并通過與供應(yīng)商建立良好的合作伙伴關(guān)系，保證原材料快速且質(zhì)優(yōu)價廉的供應(yīng)，快速響應(yīng)生產(chǎn)的同時減少采購成本。另外，華為重組了內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)，將原來的計劃部、采購部、制造部、倉儲部等進(jìn)行合并，成立了統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理部門，從整體上關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)運(yùn)作，找出可以進(jìn)行成本優(yōu)化的地方。華為的集成化供應(yīng)鏈管理模式設(shè)計由內(nèi)到外、由點(diǎn)到面達(dá)到了高效的產(chǎn)品運(yùn)營，從產(chǎn)品的整體運(yùn)營方面降低了企業(yè)的總成本，實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先。
4.IT建設(shè)
信息化背景下，華為通過IPD和ISC在產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品運(yùn)營方面造就自身獨(dú)特的成本優(yōu)勢。但要真正使其取得低成本高回報的效果，還需要配套企業(yè)的信息化建設(shè)（IT建設(shè)）。圖3展示了華為IT建設(shè)與業(yè)務(wù)流程的緊密配合。從圖中，我們可以清晰的見識到華為依靠IT建設(shè)，形成了企業(yè)流程化、信息化管理，這有力地支撐起華為的業(yè)務(wù)需求，有效地提高華為的生產(chǎn)能力，減少重復(fù)、不必要的活動，增強(qiáng)華為的核心競爭力，從而為華為的戰(zhàn)略成本會計管理提供良好企業(yè)運(yùn)營環(huán)境。
（三）華為公司的戰(zhàn)略成本會計實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)總結(jié)
華為順應(yīng)信息化時代潮流并結(jié)合自身發(fā)展需要，具體定位了企業(yè)當(dāng)前的成本管理戰(zhàn)略—成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，精準(zhǔn)分析了企業(yè)的成本動因，有針對性地從企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品運(yùn)營和企業(yè)的信息化建設(shè)等方面降低企業(yè)的成本，造就企業(yè)的成本優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的成本領(lǐng)先，成就企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展。
三、信息化背景下戰(zhàn)略成本會計對企業(yè)管理的啟示
（一）明確企業(yè)成本戰(zhàn)略
企業(yè)的成本管理要有明確的戰(zhàn)略定位。成本戰(zhàn)略定位要注意以下幾個方面：第一，企業(yè)成本戰(zhàn)略定位要服從于企業(yè)的總體戰(zhàn)略，成本戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略在成本管理方面的具體策略。第二，成本戰(zhàn)略定位要綜合考慮企業(yè)的外部環(huán)境。比如，新政策法規(guī)的出臺或原政策法規(guī)的修改可能改變了企業(yè)原有的生產(chǎn)條件，如果企業(yè)的成本優(yōu)勢是建立在這些政策法規(guī)上，其成本戰(zhàn)略定位必然要做出調(diào)整。第三，成本戰(zhàn)略定位要貼合企業(yè)實(shí)際，具有現(xiàn)實(shí)可操作性。成本戰(zhàn)略定位要能夠使企業(yè)通過具體的措施實(shí)施并實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略。它不是企業(yè)成本管理的遠(yuǎn)大理想，而是企業(yè)當(dāng)前成本實(shí)踐的行事指南。
（二）開展企業(yè)戰(zhàn)略成本動因分析
企業(yè)的成本管理要開展戰(zhàn)略成本動因分析。企業(yè)的戰(zhàn)略成本動因主要包括企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)營范圍、企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力、企業(yè)的整合程度、企業(yè)員工的凝聚力、企業(yè)價值活動間的聯(lián)系等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實(shí)際情況，抓住影響企業(yè)成本管理的主要成本因素，采取有針對性的成本應(yīng)對措施。如果是高新技術(shù)企業(yè)，可能更多關(guān)注企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力；如果是原材料和零配件加工企業(yè)，可能更多關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模和企業(yè)價值鏈的連接關(guān)系；如果是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，則可能更多關(guān)注的是企業(yè)的整合程度和員工的凝聚力。
（三）進(jìn)行企業(yè)價值鏈分析
企業(yè)的成本管理要進(jìn)行價值鏈分析。企業(yè)的價值鏈分析具體分為內(nèi)部價值鏈分析和外部價值鏈分析。企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、效果，為企業(yè)找出降低內(nèi)部運(yùn)營成本的最佳途徑，如進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程再造、整合各業(yè)務(wù)部門、重點(diǎn)關(guān)注企業(yè)的研究開發(fā)活動。企業(yè)的外部價值鏈分析將視角從單個企業(yè)拓展到整個行業(yè)，強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)與合作伙伴的互利共贏。他使企業(yè)認(rèn)清所在行業(yè)價值鏈中的位置，尋求與上游供應(yīng)商和下游分銷商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系以形成協(xié)同效應(yīng)，從而降低企業(yè)成本。
（四）加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)
企業(yè)的成本管理要加強(qiáng)自身信息化建設(shè)。由于現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營規(guī)模大、業(yè)務(wù)種類多，企業(yè)成本會計實(shí)務(wù)復(fù)雜、繁重，單靠人力已經(jīng)無法及時、高效應(yīng)付，企業(yè)迫切需要現(xiàn)代信息技術(shù)的支持。通過對計算機(jī)技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫技術(shù)的應(yīng)用，為企業(yè)的成本管理提供強(qiáng)有力的技術(shù)支撐，在減少人力資本的同時提高企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營效率，達(dá)到事半功倍的效果。
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